Brunetta, ministro della funzione pubblica, si è costruito un personaggio e un ruolo, nella crociata contro i fannulloni - impiegati statali assenteisti o improduttivi - che di tanto in tanto alimenta e riaggiorna, svillaneggiando le impiegate che fanno la spesa durante l'orario di lavoro o i poliziotti panzoni che lavorano in ufficio e non per le vie della città.
Brunetta insulta, ridicolizza, avvilisce, mortifica, ma non indica nessuna causa. I fannulloni, se ci sono, esistono per natura, basta puntargli il dito contro, minacciarli di qualcosa, mettergli paura, et voilà tornano al lavoro. A fare cosa? A produrre o a giocare al solitario non si sa.
Tra i motivi (non il solo) indicati dai sociologi del lavoro, causa dell'assenteismo, vi è la conflittualità interna ai luoghi di lavoro, con i colleghi o con il capo. Conflittualità giocata sul piano dell'attacco personale, dell'abuso psicologico, da cui vittime e testimoni si difendono, distraendosi e demotivandosi dalle proprie mansioni e dai propri obiettivi.
Questa è una delle ragioni, ma Brunetta non ne fa cenno. Lui vede i fannulloni, non vede gli stronzi. Eppure, una campagna anti-stronzi potrebbe avere uguale e forse superiore popolarità. Forse il ministro non è la persona più credibile per ingaggiarla. Immaginiamo di averlo come capoufficio o come collega. Sapendo di incontrare ogni mattina un tipo come lui e, magari di doverci convivere tutto il giorno per tutti i giorni, andremmo al lavoro più volentieri? I leader alla Brunetta sono la soluzione o sono un problema? Marchionne, o un amministratore delegato di una azienda privata, potrebbe permettersi gli atteggiamenti di Brunetta?
Per farsene una idea, traggo dal best-seller "Il metodo antistronzi" di Robert Suitton questa questa pagina.
Se si sparge la voce che un azienda è diretta da persone malevole e maleducate le ripercussioni sulla sua reputazione rischiano di allontanare i potenziali dipendenti e di minare la fiducia degli investitori. Neal Patterson, amministratore delegato della Center Corporation ha imparato questa amara lezione nel 2001, dopo aver inviato una email "bellicosa" diretta, almeno nelle sue intenzioni solo alle quattrocento persone ai vertici dell'azienda. Patterson, secondo la versione riportata dal «New York Times» si lamentava del fatto che pochissimi dipendenti rispettassero l'orario di quaranta ore settimanali: "Come manager" scriveva "o NON SAPETE quello che fanno i vostri collaboratori, oppure NON VI INTERESSA". Il parcheggio dei dipendenti, proseguiva l'email, d'ora in poi avrebbe dovuto essere "sostanzialmente pieno" tra le 7.30 e le 18.30 durante la settimana e "mezzo pieno il sabato". In caso contrario avrebbe preso misure drastiche, ivi compresi licenziamenti e blocchi delle assunzioni. "Avete due settimane" concludeva Patterson. "Tic, tac...".
L'email di Patterson fu fatta circolare in Internet, provocando dure critiche da parte di vari esperti di management, tra cui il mio collega a Stanford Jeff Pleffer, che la definì l'equivalente aziendale di frusta, corda e catena". Jeff esagerava, secondo me, ma evidentemente l'email non era piaciuta neanche agli investitori visto che il titolo perse ventidue punti in tre giorni. Patterson gestì bene la situazione: si scusò con i dipendenti e ammise di essersi pentito di aver mandato l'email. Il prezzo delle azioni riprese a salire. Ma Patterson aveva imparato sulla sua pelle che, quando un capo si fa la fama del prepotente, rischia di spaventare non solo i suoi sottoposti, ma anche gli investitori.
Il metodo antistronzi, Robert Suitton Roma 2007, pag. 64
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